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Les outils et mécanismes de prévention et de règlement des différends au sein d’un réseau (Partie 2 de 3)

Dans mon billet précédent (que vous pouvez relire en cliquant ici), j’ai abordé les outils de communication permettant de prévenir les différends au sein d’un réseau de franchises ainsi que le mécanisme de l’ombudsman. 

Dans ce second billet de cette trilogie, j’aborderai maintenant les modes de traitement des plaintes et des problèmes ainsi que la médiation.

3.    Une procédure claire, facile d’utilisation (« user friendly » diraient nos amis anglophones) et connue de transmission et de traitement des plaintes et des problèmes

À de nombreuses reprises, au moment de faire appel à mes services afin de tenter un résoudre un litige avec un franchisé (parfois suite à la réception d’une mise en demeure d’un cabinet d’avocats ou d’une procédure judiciaire), les dirigeants de franchiseurs me disent être surpris de recevoir un tel document pour une situation qui, selon eux, aurait très bien pu être réglée sans avoir à recourir à des avocats. 

Or, lors de mes communications avec le franchisé ou son procureur dans de tels cas, j’ai souvent réalisé que le franchisé avait décidé de faire appel à des avocats non pas parce qu’il jugeait que c’était vraiment nécessaire, mais plutôt parce qu’il ne savait pas comment, ou à qui, faire part de ses récriminations ou parce que ses tentatives pour se faire entendre par le franchiseur étaient demeurées sans réponse. 

Le premier outil pour faciliter le règlement d’un problème avant qu’il ne dégénère en différend ou en litige consiste donc à faire en sorte ce que les personnes qui, au sein du franchiseur, sont en mesure de le résoudre, en soient informées le plus tôt possible afin de pouvoir intervenir de la bonne manière et en temps opportun. Il leur est en effet très difficile de résoudre un problème qu’ils ne connaissent même pas (ou qu’ils n’apprennent que trop tard). 

Une procédure claire, et connue de tous, de transmission, de communication et de traitement des plaintes est un outil privilégié pour atteindre cet objectif. 

En l’absence d’une telle procédure au sein d’un réseau de franchises, le franchiseur court que le risque qu’une récrimination par un franchisé (a) ne soit pas transmise aux personnes en mesure d’y répondre adéquatement (ou de la résoudre), (b) emprunte des chemins qui mènent le franchisé dans un cul-de-sac, haussant encore plus son niveau de frustration et l’amenant à chercher des moyens plus radicaux pour se faire entendre, (c) soit transmise à des personnes qui, pour diverses raisons, n’ont pas intérêt à la remettre aux personnes qui pourraient la résoudre. 

Une procédure de traitement des plaintes bien faite devrait (a) être claire et facile à comprendre, (b) être facile d’utilisation, (c) être connue de tous ceux qui peuvent être appelés à y recourir (ou à y faire face), (d) prévoir une gradation dans le traitement de la plainte, de manière à laisser d’abord l’opportunité aux personnes impliquées directement dans la situation de tenter de la régler avant de progressivement l’amener de plus en plus haut dans la structure hiérarchique du franchiseur jusqu’à ce qu’une solution lui soit trouvée ou, ultimement, jusqu’à une décision finale soit prise, en tenant compte de l’intérêt du réseau dans son ensemble, par haut dirigeant du franchiseur (après que celui-ci ait été correctement renseigné des tenants et aboutissements du différend et des risques que sa décision emporte, surtout pour le réseau), et, avant tout (e) être crédible (cette crédibilité devant initialement découler de la clarté et du professionnalisme des mécanismes mis en place et, à moyen et long terme, par la capacité de cette procédure à faciliter concrètement le règlement de différends au sein du réseau de franchises);. 

4.    Un programme de médiation ou de conciliation 

Un autre outil, ou mécanisme, fort intéressant en matière de règlement non judiciaire de différents consiste dans un programme de médiation ou de conciliation. 

Un tel programme, le plus souvent enchâssé dans la convention de franchise, dans une entente spécifique à ce sujet, ou, encore, dans un règlement de médiation ou un chapitre du manuel d’exploitation auquel réfère une clause spécifique du contrat de franchise, assujettit tout différend à une étape préalable de notification, de négociation, de conciliation ou de médiation avant que celui-ci ne puisse faire l’objet d’une procédure judiciaire ou d’un arbitrage. 

Cette clause est conçue et rédigée sur mesure en fonction des caractéristiques et des besoins de chaque réseau de franchises. 

Elle comprendra souvent les étapes suivantes : 

  • l’obligation pour toute partie au contrat de transmettre en premier lieu un avis écrit de toute mésentente avec une autre partie énonçant avec le plus de détails possible la nature du différend; 
  • un délai minimal (généralement entre 5 et 20 jours) à compter de cet avis avant que le différend ne puisse faire l’objet de quelque procédure judiciaire ou demande d’arbitrage; 
  • une obligation faite aux parties concernées par le différend de se rencontrer en personne (ou par l’intermédiaire de mandataires qui, cependant, doivent pleine autorité pour prendre les décisions pertinentes au règlement du différend), avec ou sans avocat ou expert, seuls ou en présence d’une tierce personne (facilitateur, conciliateur ou médiateur) afin (a) de tenter de régler le différend, ou (b) de tenter de s’entendre sur le meilleur processus (conciliation, expertise, opinion, médiation, arbitrage, etc.) pour les aider à trouver une solution à leur mésentente et, si le processus retenu implique l’intervention d’une tierce personne (tel un expert, un arbitre ou un médiateur), (c) de s’entendre sur le choix ou le mode de nomination de cette personne. 

Pour de plus grands réseaux, il est aussi possible de compléter cette clause par une procédure plus formelle et structurée de notification, de rencontre et de conciliation (ou de médiation). 

Certains grands réseaux ayant mis en place de telles procédures ont ainsi réalisé de grandes économies et évité que des différends au sein du réseau ne deviennent publics (ce qui se produit lorsqu’une procédure judiciaire, fondée ou non, est instituée). 

Par ailleurs, il existe quelques organisations et associations, certaines à but lucratif et d’autres à but non lucratif (dont le Conseil québécois de la franchise), pouvant offrir à un franchiseur de l’information et de l’assistance dans la mise en place et dans le déroulement d’un tel mécanisme, notamment en proposant des médiateurs expérimentés et impartiaux. 

Dans le troisième, et dernier, billet de cette série, j’aborderai l’arbitrage en franchisage et terminerai cette trilogie par quelques recommandations en matière de prévention et de règlement des différends en franchisage. 

Je vous invite à me contacter (par courrier électronique à jhgagnon@jeanhgagnon.com ou par téléphone au 514.931.2602) pour toute question ou tout commentaire. 

Jean