Dans le contexte de l’approvisionnement en matières premières et de la fourniture de composants destinés à la production manufacturière, la gestion des niveaux de stocks est d’une grande importance pour réduire les coûts de production et de stockage, ainsi que pour améliorer le service à la clientèle. La méthode dite de «Demand Pull», qui se traduit en français par l’expression «production en flux tiré», permet d’atteindre ces objectifs dans la mesure où le calendrier de production des biens à livrer s’élabore en fonction de la demande réelle exprimée par le client. En d’autres termes, cette pratique, appelée parfois VMI (Vendor Managed Inventory), postule que les stocks sont prévus, contrôlés et gérés par le fournisseur sur la base des projections des besoins que le client lui communique. Elle s’oppose à la méthode connue sous le nom de «Push System» ou de «production en flux poussée» qui, elle, propose que le fournisseur se constitue un stock en prévision d’une demande éventuelle du client. Au contraire de cette dernière, la méthode de «Demand Pull» va permettre le réapprovisionnement continu tout en éliminant le risque d’une surproduction et les frais d’un stockage inutile. Toutefois, un mauvais encadrement de son utilisation peut être une source de conflits entre les parties en cas de résiliation de l’entente d’approvisionnement par le client, quant à la question de connaître le sort des biens déjà produits mais non encore livrés. La récente décision de la Cour d’Appel intervenue dans l’affaire Com Dev Wireless International c. Leetwo Metal inc.1, que nous rapportons ci-après, en est une parfaite illustration.
Qu’en est-il?
En l’espèce, la compagnie Leetwo manufacturait, depuis environ 1997, divers produits pour des compagnies spécialisées dans la fabrication d’appareils de communication, Com Dev Wireless International et Phase Altantic Ltd. (ci-après «Com Dev et Phase»). Désirant assurer la disponibilité constante de ces produits, Leetwo adresse, au courant de l’année 2000, une lettre à Com Dev par laquelle elle sollicite l’émission d’une commande ouverte («Blanket order») en sa faveur et s’engage à son tour à fabriquer les pièces, selon les spécifications que cette dernière lui communiquerait et à les garder, à ses frais, jusqu’à la réception des bons de commande pour les livrer. Selon les faits rapportés sur cette affaire, il ressort que cette lettre est demeurée sans réponse, mais que les parties ont néanmoins suivi cette procédure jusqu’à la rupture de leurs relations d’affaires intervenue en 2002, sur l’initiative de Com Dev et Phase. Dès lors, Leetwo réclame à celles-ci le paiement pour les pièces qu’elle avait déjà fabriquées et gardées en inventaire pour elles. À l’appui de sa demande, elle allègue qu’elle était liée à Com Dev et Phase, par une entente de «Demand Pull Program», à compter de sa lettre qu’elle leur a adressée en 2000. De son côté, Com Dev et Phase soutiennent que chaque bon de commande était un contrat spécifique et que leurs obligations à l’égard de Leetwo ne naissaient qu’à la suite de l’envoi et de la réception de celui-ci. Les premiers juges saisis de cette affaire devaient alors trancher la question de savoir s’il existait entre les parties une «Demand Pull Program» ou non. Par jugement du 11 janvier 2006, la Cour Supérieure du Québec a décidé qu’une entente de «Demand Pull Program» existait bel et bien entre les parties et s’appuyant sur les articles 2125 et 2129 du Code civil du Québec, a condamné Com Dev et Phase à payer les montants correspondant aux produits déjà fabriqués par Leetwo. La Cour d’appel, par son arrêt du 31 octobre 2007, vient de confirmer ce jugement, non sans rappeler que les produits étaient fabriqués par Leetwo en fonction des projections fournies par Com Dev et Phase dans le cadre de leur entente et non en fonction des commandes qu’elles lui transmettaient au gré de leurs besoins. La Cour considère en conséquence que la responsabilité de Com Dev et Phase était engagée pour la totalité des produits fabriqués par Leetwo en vertu du programme mis en place.
Les enseignements
La décision portant sur l’affaire Com Dev Wireless International c. Leetwo Metal inc. révèle à quel point il est important d’encadrer l’utilisation de la méthode dite de «Demand Pull», le tout afin d’éviter de se retrouver en conflit sur l’obligation d’acquérir des produits fabriqués mais non encore livrés au client au moment de la rupture de l’entente. Il nous apparaît en effet que les parties, dans une entente de «Demand Pull», peuvent éviter un tel conflit si elles ont d’abord pleine conscience de l’existence et de la portée de cette opération, ainsi que si elles ont ensuite pris le soin de formaliser leur entente dans un document, plus élaboré qu’une simple lettre, qui prévoit une disposition négociée sur cette épineuse question. Dans l’affaire précitée, l’absence d’un encadrement juridique sur la relation des parties a sans doute été la cause principale du litige qui a abouti à la condamnation des compagnies Com Dev et Phase.
La plupart des opérations d’approvisionnement prévoient des modalités particulières de livraison comme la «Demand Pull Program», à laquelle nous nous sommes intéressés ici. Mais à côté de celle-ci, il existe bien d’autres modalités comme celle dite «juste à temps», qui est une méthode de «production en flux tendu» se particularisant par le fait de vouloir coordonner la production des biens à livrer en fonction des commandes, de sorte qu’elle se limite à la quantité juste nécessaire au moment précis où l’on en a besoin. Toutes ces modalités ont cependant pour point commun de rationaliser les systèmes de production et de stockage, dans le but de réaliser des économies de coûts, tout en assurant la continuité des approvisionnements. De telles modalités ne peuvent atteindre leurs objectifs que si elles sont bien encadrées sur le plan juridique. Nous pensons que le cadre idéal pour cet encadrement serait un contrat qui permet de régir de façon plus globale et détaillée la relation des parties à une entente d’approvisionnement. Pour voir un exemple d’encadrement de ce type de relation, nous recommandons de consulter notre modèle de «Contrat d’approvisionnement», publié dans le Formulaire de droit commercial en ligne du site d’Édilex.
Il n’est pas sans intérêt de souligner qu’une entente d’approvisionnement est généralement conçue comme un accord-cadre qui sert de fondement à plusieurs opérations devant être réalisées de façon successive ou continue. Elle peut dès lors couvrir non seulement l’opération d’approvisionnement elle-même, mais aussi les modalités de transport ainsi que celles relatives à la livraison des biens qu’elle concerne. À ce titre, elle se distingue du bon de commande qui, non seulement ne sert qu’à encadrer une relation ponctuelle des parties, mais encore peut être considéré comme un instrument permettant d’exécuter une partie de ses opérations. Sous ce rapport, il nous est loisible de comprendre pourquoi, dans l’affaire Com Dev Wireless International c. Leetwo Metal inc., l’argument des clients selon lequel leurs obligations ne naissaient qu’à la suite de l’envoi et de la réception de chaque bon de commande n’a pas prospéré. Le bon de commande émanant du client peut, certes, être considéré comme un contrat à part entière, mais il ne peut être apprécié isolément lorsqu’il intervient comme un instrument accessoire à une entente plus globale comme celle de l’approvisionnement. Ce régime devrait aussi s’appliquer au bon de livraison émanant du fournisseur qui peut être regardé comme son corollaire. Quoiqu’il en soit, pour s’assurer de la maîtrise complète de leurs opérations juridiques en matière d’approvisionnement, qui présentent parfois une certaine complexité, il serait préférable que les parties consultent leurs conseillers juridiques pour bien cadrer ce processus d’affaires. Ceux-ci pourront, au besoin, apporter les nuances nécessaires selon que les bons de commande et de livraison doivent être considérés comme des contrats à titre principal ou comme des contrats subordonnés.
- 2007 QCCA 1496, AZ-50457590 ↩
